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零售专家杨军:新零售不能只是数字化人、货、场

Q:在您看来,怎么去理解新零售这个概念?

A:我理解的新零售分为三个阶段。首先是第一阶段,从互联网的角度来理解新零售,即是通过人、货、场的数字化来赋能传统零售。举例来说,我们在某个网站购物,首先要成为注册成为会员,也就是完成“人”数字化;网站上访客的浏览记录都是有迹可循的,网站本身就是一个数字化的“场”;加上网站上所有的商品都是数字化的,“货”的数字化也实现了。


所以从互联网公司的角度来讲,新零售需要有强大的科技能力去管理零售的全业务流程。从而误导很多零售商认为,利用所谓的互联网技术来数字化人、货、场就是新零售。比如说做电商,在APP或者微信上,把仓库里的货搬到线上去卖,然后在线上做营销推广,希望顾客能够导流到线上来。在这个过程中,很多企业都投入了巨额费用,但是实际上并没有改变现状。


究其原因,第一阶段的线下零售做新零售的方式是简单的认为数字化就是去做电商。现在中国的电商已经很发达了,但目前为止社零总额(注:社会消费品零售总额)的占比也不过20%。换言之,某企业线下有100亿GMV(注:成交总额),其电商的销售占比也很难到20%,而销售占比能够占到线下GMV的10%以上也很少,所以线下零售的电商部门没有多少话语权。


打个比方,假如我是某一家零售企业中电商板块的决策者,我只有1%或者2%的GMV,我能够撼动得了原来线下的那些营、采、销部门吗?我能拿到很多的资源吗?很难,根本没有可能。因为线下的模式是从品牌侧拿到补贴,用到了线下的店里去。拿不到品牌补贴的话,就只能由零售商来补贴。那销售怎么做?不能做促销,就不可能有业绩。所以零售商很难坚持这种补贴,这是第一个电商阶段的残酷现实,所以大家都失败了。


第二个阶段,互联网公司开始跟零售商讲流量和营销。互联网巨头说我可以把天猫、淘宝的客人和线下店铺结合起来,但其实这是一个悖论。因为线上的顾客的消费习惯和线下店的顾客的消费习惯是不同的,线下和线上的商品结构也是不一样的。即使商品结构一样,成本也不一样。如果把线下店铺搬到线上去,线上线下标同样的价格,那么所有的线下店都会亏死,目前为止,整个商业环境中,依然是线下流量远远数倍于线上流量,这所谓的互联网“流量赋能”,实质上就是镜中花水中月。而且是一厢情愿的导流,作为决策者的顾客买账吗?


现在零售商对新零售的理解已经进入了第三个阶段——真正从顾客的需求出发做商业,我将其定义为回归,回归到商业现实,回归到商业本源。

比方说,你喜欢一家店的原因不会是有好玩的刷脸支付,而是有你喜欢的品牌、商品或者服务。商业的本质还是商品和服务。支付方式不是关键,没有手机,还有银行卡和现金呢,这些手段能阻挡人们买单吗?互联网公司的目的不过就是你的流量和数据。


人们到网站上购物的原因是检索方便,而且网站会根据浏览历史、交易记录来推荐商品。线下店做不到的原因是SKU(注:库存量单位)太多了。超市里面的SKU都是几万、十几万,因为供应商的商品进入线下商店是有门槛的,需要交纳一定费用,例如进场费、货架费、条码费、营销费、会员费等等。


因此,在线下商店的商业模式里,SKU数和供应商交纳的费用挂钩,这说明线下商店不是从顾客的角度出发,而是从经营和收费的维度出发。从顾客的角度来看,超市里洗发水有100种,方便面有50种,顾客感知不到过多的品种有什么用处。所以从商品的维度来讲,线上比线下做得好,它会借助大数据去迎合顾客的喜好。


但是现在的情况有了改变,很多大超市已经把SKU数降到了1万多、2万多,此外还有很多超市会去原产地采购或者采购定制化的商品,来满足顾客的需求。所以第三阶段的新零售,第一个维度就是真正地从顾客需求的角度去做商品规划了。


第二个维度就是消费者的体验。现在许多商场的装修设计、灯光变化、休息区设置都以顾客舒适度为设计标准。其次,许多商场已经走出自己的店铺,利用互联网工具和新的传播手段,或者在自己主店的基础上开设社区网点,把服务延伸到线上、社区。可见传统零售商的服务力和营销力都在提升。


综上所述,第三阶段的新零售,实际上是零售商商品力、服务力和营销力的提升,这种改变绝不是因为某个零售商、某个电商或者是某个互联网平台,新零售也绝不是简单地把货物放到网上去卖。




传统零售的数字化转型核心是顾客



Q:您怎么看待零售业现在的发展形势?

A:从整体来看,目前中国的经济结构在调整,第一产业农业和第二产业工业已经不是中国经济的支柱了,房地产和金融也趋向稳定,第三产业服务业开始走向舞台中心。此外政府在大力的倡导发展零售,发展消费市场,减税,改善收入,提振消费。当然,零售商也在变化,它对顾客、商品、自身的商业定位越来越精准。所以我觉得,冬天快结束了,零售的又一个春天要来了。


Q:新时代,您认为传统零售商的数字化转型应该注重什么方面?如何破局?

A:零售商要做数字化转型,最核心的还是顾客。如今线下客流的降幅在7%左右,较以往有所下降,但整体流量仍较大。全国GMV过百亿的零售商,大概有60多家。这些零售商一年的客流量基本在2亿以上,其中百货的复购率是5-6次/年,超市的复购率是10-12次/年,也就是说这些零售商基本要有2000-4000万左右的会员。但是全国拥有千万会员的零售商不超过十家,可见零售商的顾客管理不如人意。


我认为这不是数字化手段的问题,而是顾客管理方面的问题。现在线下零售商在数字化转型上遇到的第一大障碍就是会员和非会员在营销政策、会员权益基本一样,区别不大。顾客自然对加入会员兴趣不大,那么零售商又怎么去做顾客数字化?


现在电商不遗余力地推行付费会员,线下零售商却因商业模式而受限。以著名零售商Costco为例,Costco的付费会员可以享受到较低的商品价格,因为Costco引进的商品是裸价。而中国的商业模式不一样,供应商给到零售商的价格和商品最终上架的价格不一样,因为商品上架的价格包括一部分的销售提成费用等等,于是价格管理不可控、无法标准化,也就意味着付费会员的模式难以推广。所以零售商数字化转型要跨越的第一个坎就是顾客的数字化,也就是要解决会员的权益问题,这背后就是零售商业模式的彻底变革。只有变革,才能够做到类似电商或者Costco的付费会员模式,才能把顾客牢牢地抓在手上。


解决了顾客数字化之后就是营销数字化,我不认为做一个线上购物的app或者在微信开个店就叫营销数字化。营销数字化不是手段问题,而是资源问题。做营销需要有营销资源,实际上就是品牌提供的商品和服务。举个例子,假设有A、B、C三家商场,本身的顾客资源、推广资源差别不大,而某品牌进驻了三家商场,品牌给到这三家商场的营销资源差异很小,那么在这样的情况下做数字化营销意味着需要商场自己补贴,而商场会愿意自己补贴吗?


所以营销数字化的障碍是营销资源没办法差异化,或者说没办法争取到更多的营销资源。零售商需要利用好自身的资源,如会员、宣传、场地、设计,提升自己的集客力和转化率,来获取品牌更多的营销资源,与品牌形成双赢局面,才能真正地做到营销数字化转型。


零售商的数字化转型还有很长的路要走,我觉得第一步要完成“人”的数字化,其次是营销数字化,后面才是数字化运营、数字化管理等等。


Q:您如何看待当下零售业的数字化转型情况?传统零售企业又该如何制定自己的营销数字化转型策略?

A:坦白讲,中国的零售商,大多缺乏数据管理概念,也缺乏以顾客为中心社交营销概念,导致商场、品牌和顾客之间是割裂的。一些零售商只顾着追逐互联网平台工具,做app、小程序,搞支付满减,这些“数字化营销”都是流于表面的。新零售、数字化转型不能只有工具,还要有零售商自己的“内功”,既包括人货场和商业模式,也包括组织模式、人才管理等等方方面面的再造重生。


传统零售商面临着人货场的全面改造升级,实际难度是很高的,从战略层面来说,关键点在于思想的改变,也就是“内功”的修炼。只有转变思想,才能在行动上有真正的结果。传统零售企业的数字化转型应该围绕着两个中心,首先是顾客。零售商不能自说自话,推给顾客的东西一定是要顾客感兴趣的东西。零售的本质应该是站在顾客的立场提供所需的商品和服务,站在顾客的角度,为顾客着想,满足顾客的需求。第二个中心就是品牌,只有品牌才能提供营销资源,所以还是要提高自身的集客力,利用好自身的资源,赢得品牌的青睐和协助。

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作者:兔七哥


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